Il y a quelque chose d’assez étrange dans beaucoup de réunions fundraising.
Le digital présente ses conversions. Le direct marketing présente son ROI. Le face-to-face présente son coût d’acquisition. Le télémarketing présente son taux de transformation. Chacun arrive avec son dashboard, ses indicateurs et, assez naturellement, de bonnes raisons de défendre son budget pour l’année suivante.
Sur le papier, tout cela est parfaitement rationnel.
Le problème, c’est que le donateur n’a jamais vu notre organigramme.
Il ne sait pas que la publicité qu’il a vue appartient au budget communication, que la personne rencontrée dans la rue dépend du programme face-to-face, que le courrier arrivé chez lui a été produit par une autre équipe et que son don final sera probablement enregistré comme une conversion web.
Pour lui, tout cela porte le même nom.
Celui de l’organisation.
Nous avons organisé le fundraising en canaux. Puis nous avons fini par mesurer les donateurs comme s’ils s’étaient organisés de la même manière.
Un don peut commencer bien avant le don.
Imaginons une personne.
Elle voit une campagne sur Instagram et passe son chemin. Quelques semaines plus tard, elle lit un article de l’organisation. Puis elle signe une pétition, laisse son adresse, reçoit un courrier, ouvre deux newsletters et entend parler une nouvelle fois de la cause dans les médias.
Un soir, elle tape le nom de l’organisation dans Google. Elle arrive sur le site. Elle donne 120 francs.
Un parcours possible : Instagram → Article → Pétition → Courrier → Google → Don · CHF 120.
Le dashboard peut parfaitement afficher : Organic Search · 1 conversion · CHF 120.
Techniquement, ce n’est pas faux.
Stratégiquement, cela ne raconte presque rien de ce qui vient de se passer.
Google a peut-être simplement été la dernière porte d’entrée visible d’une relation construite ailleurs pendant plusieurs mois.
Pourtant, lorsque les budgets seront réalloués, le dernier canal mesurable risque d’obtenir tout le mérite.
C’est pratique. C’est propre. Et ce n’est pas nécessairement vrai.
Le secteur commence justement à regarder entre les colonnes.
Le sujet sera directement abordé à l’International Fundraising Congress 2026. Un workshop du Canadian Red Cross et de Public Outreach porte un titre assez explicite : Fundraising Benchmarks Beyond Silos.
Son point de départ mérite à lui seul qu’on s’y arrête : le digital est généralement comparé au digital, le télémarketing au télémarketing, le face-to-face au face-to-face. Pourtant, une partie des comportements qui permettent de comprendre la véritable valeur d’un donateur se trouve précisément entre ces canaux.
La session doit notamment comparer coûts d’acquisition et lifetime value, observer l’influence de l’engagement digital sur les conversions téléphoniques et identifier les combinaisons de points de contact associées à une meilleure fidélisation. Les résultats détaillés seront présentés lors de l’IFC ; il serait donc prématuré d’en tirer aujourd’hui des conclusions chiffrées. Mais la question posée est déjà intéressante : un programme peut-il sembler faible lorsqu’on le regarde seul tout en contribuant fortement à créer les meilleurs donateurs ?
En Suisse, cette réflexion a déjà commencé.
Lors du SwissFundraisingDay 2026, l’atelier Mythen und Fakten: Welche Kanäle funktionieren wirklich?, présenté par OceanCare et Spinas Civil Voices, insistait sur le fait que les KPI par canal restent utiles, mais ne devraient pas constituer l’unique mesure de performance. La présentation défend une logique crossmédia et souligne notamment que des contacts online peuvent soutenir une conversion qui apparaîtra finalement dans un autre canal.
Autrement dit : un canal n’a pas besoin d’encaisser le don pour avoir participé à sa création.
Et inversement, celui qui encaisse le don n’est pas forcément celui qui a construit la relation.
Un « mauvais » canal peut produire de très bons donateurs.
Prenons deux programmes d’acquisition.
- Canal A · CPA : CHF 80
- Canal B · CPA : CHF 180
- Décision à J+30 : A gagne.
Deux ans plus tard, si A a créé CHF 160 de valeur moyenne et B CHF 600, le programme « cher » était peut-être le meilleur investissement. Nous ne pouvions simplement pas encore le voir.
Le coût d’acquisition répond à une question indispensable : combien avons-nous payé pour créer cette première relation ?
Il ne répond pas à la suivante : quelle valeur cette relation va-t-elle créer ?
C’est là que la lifetime value devient beaucoup plus qu’un indicateur financier. Elle oblige à réintroduire le temps dans une discipline qui mesure souvent la performance très rapidement.
Évaluer toutes les acquisitions à J+30 favorise naturellement les canaux qui convertissent vite. Pas nécessairement ceux qui construisent les meilleures relations.
Et si Meta n’était pas le problème ?
Imaginons 20 000 francs investis dans une campagne sociale. Elle génère 2 000 leads. Trente personnes donnent immédiatement.
Le calcul tombe : CHF 667 par donateur.
La conclusion semble presque écrire toute seule : à arrêter.
Mais douze mois plus tard, que sont devenues les 1 970 autres personnes ?
Certaines ont peut-être été converties par téléphone. D’autres ont donné après un mailing de fin d’année. Certaines sont devenues bénévoles, ont participé à une campagne ou ont partagé le travail de l’organisation avec leur entourage. D’autres n’ont effectivement jamais rien fait.
Si ces parcours ne sont pas reliés à leur origine, le dashboard ne le saura jamais.
Il répondra parfaitement à la question : combien de dons immédiats avons-nous attribués à Meta ?
Alors que la direction aurait peut-être dû demander : quelle valeur a été créée parmi les personnes qui sont entrées dans notre communauté grâce à Meta ?
C’est une différence subtile. Elle peut changer complètement une décision budgétaire.
Le direct mail raconte la même histoire à l’envers.
Les M+R Benchmarks 2026 sont intéressants précisément parce qu’ils empêchent certaines conclusions trop simples.
En 2025, parmi les organisations étudiées, les revenus issus du direct mail ont augmenté de 9 % et le nombre de dons par courrier de 4 %. Pour chaque dollar collecté online, ces organisations collectaient encore en moyenne 0,66 dollar par direct mail.
Mais regardons plus précisément. Un dollar investi dans des mailings destinés aux donateurs actifs produisait en moyenne 4,51 dollars de revenu. Pour l’acquisition de prospects, ce même dollar produisait seulement 0,41 dollar de revenu immédiat.
Pris isolément, le raisonnement pourrait devenir : arrêtons l’acquisition et envoyons davantage de courriers aux personnes qui donnent déjà.
Cela améliorerait probablement le ROI à court terme. Puis la base vieillirait. Des donateurs partiraient. Et quelques années plus tard, il n’y aurait plus suffisamment de donateurs actifs auxquels envoyer ces mailings si rentables.
C’est toute la difficulté du fundraising : une activité peut être peu rentable aujourd’hui et indispensable à la rentabilité de demain.
Le dernier clic est un témoin. Pas nécessairement le responsable.
Le fundraising digital a hérité d’une partie de la culture de l’e-commerce.
Impression. Clic. Conversion. ROAS.
C’est extraordinairement utile. Mais une relation avec une cause n’est pas toujours l’achat d’une paire de chaussures.
Une campagne de marque peut créer la familiarité. Le terrain peut donner un visage à l’organisation. Un courrier peut expliquer le problème. Une newsletter peut démontrer l’impact. Une conversation peut créer la confiance.
Puis Google permet simplement de retrouver le formulaire lorsque la personne est enfin prête.
Analytics voit Google.
Le donateur, lui, a vécu tout le reste.
Le SwissFundraisingDay 2026 présentait d’ailleurs explicitement le comportement des publics comme de plus en plus hybride et recommandait une approche crossmédia. Ce qui nous amène à une distinction essentielle :
Le canal de conversion n’est pas toujours le canal de conviction.
Peut-être faut-il arrêter de chercher « le meilleur canal ».
Est-ce que le face-to-face fonctionne encore ? Le courrier est-il mort ? Meta est-il rentable ? Le téléphone coûte-t-il trop cher ? Faut-il tout passer au digital ?
Ces questions sont légitimes. Elles continueront d’être posées.
Mais elles deviennent peut-être moins intéressantes que celle-ci :
Quels parcours produisent nos meilleures relations donateurs ?
Une personne acquise en face-to-face et accueillie par une excellente journey email reste-t-elle plus longtemps ?
Un lead digital transformé ensuite au téléphone a-t-il davantage de valeur qu’un don digital immédiat ?
Les personnes qui reçoivent courrier et communication digitale renouvellent-elles davantage leur soutien ?
Les meilleurs donateurs ont-ils réellement un canal préféré — ou plusieurs relations complémentaires avec l’organisation ?
Voilà le type de questions qui transforme un reporting en outil de décision.
La rétention change encore une fois la photographie.
Les M+R Benchmarks 2026 montrent que seulement 24 % des nouveaux donateurs online de 2024 ont refait un don online ponctuel en 2025. Pour les donateurs ayant déjà un historique de dons, le taux observé atteignait 66 %.
Cela signifie que deux campagnes capables de produire exactement le même nombre de nouveaux donateurs peuvent créer, douze mois plus tard, des portefeuilles totalement différents.
Le dashboard d’acquisition peut les déclarer ex æquo.
Le CRM, un an plus tard, racontera une autre histoire.
C’est peut-être l’une des erreurs les plus persistantes du fundraising moderne : nous mesurons très précisément le moment où une personne entre, puis beaucoup moins précisément la qualité de ce qui se passe ensuite.
Les silos ne vivent pas seulement dans les dashboards.
Ils vivent aussi dans les organisations.
- La communication possède la marque.
- Le digital possède les plateformes.
- Le fundraising possède le revenu.
- La finance possède la transaction.
- Le CRM possède l’historique.
- L’agence média possède le ROAS.
- Le prestataire face-to-face possède les signatures.
Chacun peut parfaitement atteindre son objectif. Et l’organisation peut malgré tout manquer le sien.
Parce qu’aucun de ces indicateurs ne garantit, à lui seul, que la relation globale devient meilleure.
C’est probablement là que le sujet des silos devient le plus intéressant. Ce n’est plus un problème d’attribution marketing. C’est un problème de gouvernance.
Nous n’avons pas besoin d’attendre l’attribution parfaite.
Le danger serait maintenant de conclure qu’il faut un data warehouse gigantesque, une IA prédictive et douze consultants avant de pouvoir agir.
Ce n’est pas vrai.
Une organisation peut déjà :
- conserver dans son CRM la source originale d’acquisition sans l’écraser lorsqu’un don arrive ailleurs ;
- distinguer origine de la relation et canal du premier don ;
- comparer les cohortes à 3, 12 et 24 mois ;
- observer la rétention par source ;
- calculer progressivement la valeur cumulée des donateurs recrutés ;
- réunir fundraising, communication, digital et données autour du même problème : que devient une personne après son entrée dans notre écosystème ?
Ce n’est pas encore un modèle d’attribution parfait.
C’est beaucoup mieux : c’est le début d’une vision commune.
Nous savons compter les transactions. Nous devons apprendre à suivre les relations.
Les silos ne sont pas absurdes. Ils nous ont permis d’organiser les équipes, les compétences, les fournisseurs et les budgets. Un responsable digital doit continuer à connaître son coût par conversion. Une équipe face-to-face doit continuer à mesurer ses performances. Un mailing doit avoir un ROI.
Le problème commence lorsque nous confondons l’organisation de notre travail avec le comportement réel des personnes.
Un donateur peut découvrir une cause sur Instagram. La comprendre dans un courrier. Lui faire confiance après une rencontre. Être convaincu par un email. Et finalement donner sur le site.
Alors, quel canal a gagné ?
Peut-être aucun. Peut-être tous.
La prochaine étape du fundraising ne consistera probablement pas à découvrir le canal parfait.
Elle consistera à mieux comprendre les combinaisons qui produisent de la confiance, de la fidélité et de la valeur dans le temps.
Parce qu’au bout du compte, une organisation ne cherche pas à collectionner des conversions.
Elle cherche à construire une communauté capable de rester.